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今天我们来说说关于“定位”的事情。

我认为银行在数字化经营中的定位一直是比较模糊的。这个定位指的是银行在数字化社会中是什么角色，部门在数字化的经营中是什么角色，人在数字化经营中是什么角色。

定位模糊主要有两个原因，一是银行自身从线下服务发展起来，对于线上数字化，和线上线下融合的数字化都不具备历史经验基础，传统模式的思维惯性很大。二是循着互联网的方向学习经验，互联网在线上化的商业模式、发展方向与银行存在本质差异，对银行数字化经营的定位造成了一定的干扰。

两种作用力下，导致这个定位的方向充满不确定性。今天我们从主营业务、经营模式、痛点定位、定位机制四个方面对定位内容进行一个简要阐述。争取能对定位提供一点点帮助。

主营业务

对传统银行来说，主营业务就是存款经营，过去我们对“存贷汇”的阐述无不是在存款经营的基础上构建的，能够开展“吸收公众存款”这一特殊审批性业务，也是银行机构与其他机构的最大区别。当然因此带来的监管责任也随之增多。

存款来了产生付息成本，把钱贷出去换来利息收入，沉淀下来的资金，在跨越主体跨越形式的不断流转中，形成中间业务收入。

所以银行的主营业务一直是清晰且固定的，而无论是线上渠道还是线下渠道，都是围绕着这一主营业务去开展设计。

对于数字化更为充分的互联网来说，主营业务主要是流量经营，通过平台功能“吸收公众流量”，再将流量转化为各项可以产生收入的内容，本质上是媒体与广告的变相玩法。互联网主营业务也是清晰且固定的，只是形成收入的来源更多元。

经营模式

银行的渠道从线下发起，一是由于金融业务需要建立较强的信任关系，二是由于早期对现金的吸收汇集确实依赖于线下机构对现金的管理职能。事实上，线上账户未完全开放的今天，这种阵地化仍然在发挥着主要作用。

而银行线上渠道的作用则是在线下阵地的基础上，为了方便交易的达成，而形成的一种依附于线下关系的“工具型渠道”。从手机银行的完整使用必须要通过柜面开通也可以看出，这一工具带有明确的依附属性。

对于互联网来说，媒体的属性是开放的内容获取，用户基于内容需求去选择渠道，这种内容依赖的模式从报纸时代以来就不需要阵地支持，虽然信任的程度不同，但信任建立的起点也更低。

但是这种金融信任关系正在通过“小额支付行为”发生变化。银行基于“储蓄需求”开展后续经营，互联网从“内容阅读需求”延伸到“消费需求”开展金融业务。本质上来看，两者经营模式的起点即存在本质区别。银行是以息差为金融经营的出发点，影响资金使用行为，互联网是以中收作为金融经营的出发点，影响存贷行为。而中收经营的一个很重要的特征就是“流量化运营”，与互联网的基本定位相吻合。

痛点定位

这个时代银行的经营压力确实不小，这种压力来源于传统业务上的不稳定性增加，和新领域发展上的不确定性。

从大环境来看，虽然降准带来资金量的释放，但是同业激烈竞争也在不断推高存款成本，收入方面去年下半年开始到本月MLF定价不断下调，带动LPR定价的持续下降，政策性要求压缩贷款价格，经营息差这件事情真的是压力重重。在经营质量上难以突破，也就只能在基础规模和绝对量上面争取实现突破，这就更需要营销效率提升。

而在中间业务收入方面，旺盛的消费需求和移动支付普及带动资金流动速度加快，三方支付机构在中间砍一刀已经不可避免，同时投教的普及增大了存款理财化空间，做大规模虽然很好，但是中收和息差这两件事情上本身就带有制衡关系。

或许中收规模以外，资金在流动中实现最大化留存才是回归当下银行定位更主要的目的，但压力就在于流动需求增大相应流动中收贡献和对存款承接能力的影响，比以往更难及时评估。这种对中收的把握本质上也是对市场关系的把握。

因此目前银行压力痛点似乎可以大致总结为：

1.息差压力下，争取绝对量提升，并拓展中收来源。

2.针对中收的流动性来源，一边保收入，一边保存款影响。

在2020年这个起点上，解决这一压力痛点似乎已经不在于单纯的“场景流量获取”，毕竟这个时代的流量已经唾手可得，构建关系的入口无处不在。

真实痛点可能在于对“关系”背后信息的全面掌握和对“关系连接”的全面定价。关系信息及关系定价由“深”、“广”、“远”三个维度构成，从企业个人一体化的角度，对获客/激活成本与收入进行综合平衡，从而创造新的利润贡献，这可能是未来数字化经营中更重要的定位职能，且竞争对标非互联网，而是同业，互联网只是改变同业经营格局的变量之一。

至少从市场部门的角度来看，除了常规业务经营不能放松以外，关系经营更是新时代市场工作的主要牵引力，这个关系既有业务驱动的，也有场景驱动的，也有关系自身驱动的因素。

定位机制

国家对金融机构自身的定位要求不动摇，但对于金融机构来说在新时代供需结构和竞争环境变化的背景下，坚守银行的定位必然需要对内部定位及协作关系进行调整适应。

过往以KPI为主的考核模式，都让大家死盯着业务经营的结果，而轻视目标的切换，定位的调整，在增量红利不断释放的时代固然长期有效，而增量瓶颈期市场目标和市场需求发生变化的时期，适应变化的过程要比结果数据更重要。且更多变化是认知的变化，是对惯性的改变。

这一时期即便将与新目标相关的新指标纳入到KPI考核中，指挥棒也只是指挥了数据结果，对于原由的解释，路径的描绘即便通过文件下发，也仍然是薄弱的。

很多机构想要引入OKR，但很多时候又将OKR异化为考核工具。OKR更大的作用其实与考核无关，而是在“定位”这件事情上厘清定位调整过程中所必需的任务清单，是对过程路径梳理的思维工具和后续推动执行的参考工具。

结语

对于银行来讲，业务经营压力固然存在，但关系再造的紧迫性更为强烈，关系再造解决的是业务的承接能力，也是对业务背后勾稽关系变量的梳理与掌握，是在增量瓶颈的时代提升存量经营效率的主要手段，也是从现有关系找到增量更有效的路径。

而如何在“存款经营者”这个基础定位之上，加入“关系再造者”这个特定阶段新的定位，可能需要从组织到个人对目标进行再梳理，从而进一步解答关系在哪，体现形式是什么，如何强化关系，如何建立关系，如何将关系与业务做融合的问题。

未必正确，互相探讨。